西門子Opcenter先進制造運營管理驅動先進的組織優化探討

文章來源:APS研究
2020-05-14

1、背景


19年末的時候,與幾個客戶的管理人員交流的時候,發現有不少企業,他們的數字化規劃已經完成或說已經定型,但是一旦往下執行的時候,遇到各種問題,IT部門與業務部門不和的問題,或者業務部門內部溝通沒有達到預期的問題…等等,所以我們討論到是不是可以有一種新的組織結構參考,其不但能夠適數字化時代要求,而且能快速應變,能高效驅動業務…本篇將針對此環境下的組織的優化作一探討,主要是針對制造型企業的制造部。





2.數字化制造之組織調整的目標探討




對于數字化制造環境下的組織究竟要怎么改,改的方向是什么?可能不同的企業在調整的過程中都有差異,但不管怎么調整,我們說其對應的方向目標是一樣的,要體現在3個有利于

  • 有利于數字化手段對于業務問題的解決與提升

  • 有利于數字化本身的建設,持續提升以及本身的管理

  • 有利于數字化指導思想下的現場執行


3.數字化制造之組織調整方式探討




 a. 調整前的組織,針對制造部,我們遇到的最常見的組織結構如下(其它分支如HR,財務等沒有放進來)

b.調整之后的組織為下面的方式

針對新型的組織,我們取名為數字化制造部,下面有三塊,分別是數字化運營執行部,數字化運營管理部,數字化運營技術部,這三個部門的職責分別為

  • 數字化運營執行部:做現場的各種執行,他們的目標就是要高效,按要求執行。

  • 數字化運營管理部:對整個公司制造部的KPI負責,制定并驅動對應KPI的提升,以數字化為基礎,以執行部為具體實現單位。

  • 數字化運營技術部:針對數字化的技術做保障,如個別的業務做應用開發,或者基于云的部署等


可以看到這種扁平化的組織結構,他們三個部門之間的互通是必然的,數字化運營管理部要對整個大的制造部負責,確保整體制造部的總體要求可以實現,如質量要求,OTD要求,倉庫周轉率,OEE指標等等。所以針對數字化運營管理部的人員,必須懂業務,同時也得懂數字化,否則該成員不適合,具體這個部的成員需要具備以下能力:

  1. 能夠充分理解整個運營的主要業務

  2. 能夠充分理解整個運營的數字化

  3. 能夠指導并管理數字化運營技術部做對應的數字化項目

  4. 能夠以數字化為基礎定義各個業務的KPI

  5. 以數字化KPI為基礎能夠快速解決具體業務問題

  6. 能夠自我驅動針對業務作不斷的持續優化

舉例:比如有一個客戶,做汽車零部件,他們的其中的一個制造部的規模200多人,他們原來的組織架構是上述的傳統結構,但是數字化項目執行的不是特別順利,業務人員分別忙于各自的事情,業務數據要不到,整體效率沒有達到預期。

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